十一学校的育人模式改革，是一场涉及课程形态、班级组织形式、学生管理方式、学校组织结构，最终改变整个学校生态的全方位变革。其中的每一项改革举措，都伤筋动骨。
为什么这样一场改革能够在十一学校顺利进行？为什么许多学校觉得不敢改、不想改、不能改的地方，在十一学校都能被彻底颠覆？
深刻的变革都带给人挣扎。过去的辉煌、经验、习惯，未来的变化、未知和渺茫，就像一道道围墙挡住去路，让老师们纠结、失落、痛苦。改革要想成功，必须突出重围。突围，既需要先破后立的勇气，也需要先立后破的智慧，更需要等待的耐心与包容。
个人理想与学校愿景的握手
李希贵在业内不是一个按部就班的人，其过往的多次改革探索，在基础教育界很有些名气。2007年，他从教育部基础教育质量检测中心的官位上请辞，主动要求掌管十一学校，老师们怀着复杂的心情等待着这位能人的三把火。
谁知，开学一个多月，既没等来全校动员大会，也没有等来暴风骤雨式的改革。老师们只看见校长经常在校园里遛弯，走进办公室找老师聊天，走进教室和学生说会儿话。
渐渐地，平静的校园里，循规蹈矩的老师们显现出另外一面：教生物的王爱丽是个博士，但是怎么也学不会像其他老师那样一字一句地讲解知识，还得让学生爱听。英语老师侯敏华害怕开学，不是因为教得不好，而是因为害怕在一年比一年高的高考分数里迷失了方向。物理老师秦建云在课堂上挥洒自如，课下却和绝大多数教师不说话，还扬言你要是相信了领导，实际上就背叛了自己。
干了一辈子教育，谁都希望找到一条对的路。李希贵在自己的随笔中写下了美国教育学者的一句话，但是，大多数老师都曾经历过一两次对过去学校改革的失望，因此，迅速拥护一种新的改革，这个想法在一些人看起来很傻。
要在这样一些经历过变革坎坷和挫败的老师中启动变革，必须细心培育变革的种子。与老师们共同勾勒未来的愿景，是诱发变革的第一步。2007年暑假，十一学校启动了《十一学校行动纲要》的制定。会上，不知是谁抛出了一个既理想又现实的问题：在升官发财的同学、朋友面前，老师们拥有哪些值得骄傲的资本？几番争论后，答案浮出水面，从学生对社会的贡献中寻求自己的价值。大家一致同意教师的职业定位应该是在学生今日之爱戴与未来的追忆中，寻找富有乐趣的教育人生。
记者在研读中发现，这份总计100条的学校《纲要》，没有一句空话、套话。今天教改的一切举措，几乎都可以在这份纲要里找到依据。比如，课程怎么改？《纲要》上写着课程建设应与学校培养目标相一致；课程建设应立足学生成长需求，符合学生认知规律，尤其要关注不同类型学生的成长需要。怎么管理学生？《纲要》会告诉你坚持主体教育，学生能做的，教师不要包办。
《纲要》还提出要把学校建设成为受人尊敬的伟大的学校。就这句，开始我特别不理解。务实的王春易觉得学校把话说得太大，但是，当我看到要把学生培养成志存高远、诚信笃志、言行规范、思想活跃的杰出人才这句时，我恍然大悟，身为教育者，我们确实应该让自己站得高一点，从民族和国家需要的角度去考虑培养人才。我们的改革最重要的使命就是培养具有社会责任、勇于担当、富于创新的国家栋梁和民族脊梁。
这份纲要的制定历时长达两年，经过全校教职员工和学生的三轮讨论，最终以97.4%的赞成率获得通过。在构思、表述、争论、修改的过程中，老师们心中的教育理想和激情不知不觉已被点燃。
当教师个人的教育理想与学校的改革愿景融合在一起的时候，就会产生一种强烈的突出重围的愿望，而共同的价值观的形成，让这场突围有了明确的方向。
一大批老师有了教育家的心态
改革让某些老师感到绝处逢生，而另一些老师却痛不欲生。经验告诉改革者，这个时候如果用行政命令硬推，只会加深老师们对改革的焦虑和抵触，为学校的未来埋下隐患。所以，改革最好在没有行政要求的状态下发生。
学校决定请秦建云出任课程研究院院长。这个机构没有行政级别，没有专职人员，却是十一学校改革构思中的技术研发部门、学校的大脑。改革开始的第一个学期，没干别的，就是找人聊天。秦建云回忆说，有的老师要沟通七八次，才略动一动。他笑称，这一个学期说的话比过去10年都多，成果是40%左右的教师认可了调整课程的思路，60%的老师怀疑、观望或不赞同。
对这样的结果，十一学校的改革者们心中早有对策，那就是鼓励先进，允许落后。在设计分层、分类、综合课程时，语文和英语没有参与，因为老师们觉得这两个学科不适合分层，但应怎么改还没想清楚。
拆掉教室里的讲台也没有一步到位，而是时机成熟一个拆一个，前前后后花了两年多。王春易在对课堂变革感到迷茫的一年中，校领导从来没有向她提过要求。他们怎么会有那么大的耐心，去等待老师的觉醒呢？
秦建云说，自己看到过太多表面一套、背后一套的改革，因为得不到老师真心接纳，最终都走不下去。所以，十一学校给老师空间，给老师选择，让每一个老师朝着自己的梦想，由自己的智慧来走到一条适合自己的道路上。
十一学校的改革没有从一开始就全面铺开，而是根据各年级的实际情况逐步实行。刚刚开始改革一个多学期的高一学部主任田俊告诉记者，这个地方的改革没有一刀切，也没有共同的模式，它是一个百花园。渐渐地，一大批优秀老师成长起来，开始以教育家的情怀、教育家的境界、教育家的心态、教育家的智慧，来影响学生成长，推动学校发展。
不走寻常路，不按年级进度备课上课的数学老师潘国双被吸收进课程研究院。对学生评价有想法的历史老师贺千红成立了贺千红过程评价工作坊，总揽全校的过程性评价体系开发。曾经发愁讲课的生物教师王爱丽，被推荐到全校老师面前，分享自己的自主学习教学法。改革中遇到的各种问题，老师们都可以自主成立课题组进行试验。
那段时间，每天可高兴了，心里就想着改革，走在路上也想，躺在床上也想，恨不得第二天赶紧到学校看看有没有效果，还有哪儿需要改进。在这样的环境下，王爱丽第一次唤起了对教师职业的热情。
老师们还发现，学校的会少了，不检查考勤、备课情况了，就连分数这样的评价指标也不出来兴风作浪了。看来真要让我们自由成长。
学校通过这些举措，帮老师分担改革的风险，特别是老师们顾虑最多的成绩。现在，高考成绩不再与教师个人评价挂钩，改为学科团队整体评价。
十一学校的领导者认为，教师肩负着塑造学生精神生命的神圣职责，从事着世间最复杂的高级劳动，这样的职业怎么可能靠几张试卷去判断优劣呢？
不过，他们把评价教师的权利交给学生。
每个学期期中，学生都会对教师作出诊断，依据是代表教师职业特点的十大要素，比如老师能够公平对待每一个学生，做到一事同仁，能从老师那里学到很多分析问题的方法。
还有一些无形的尺子，选课就是其中之一。艺术老师王晓霞告诉记者：老师们都会上选课平台看，谁的课先被选满，可有面子了，没人选的老师，不得不想办法改变。
校长走在改革队伍的中间
十一学校大部分改革都是一线教师策动的，校长只是有时出现在老师们中间，说上一些不要着急之类的劝慰之语，或者是在风和日丽的时候，提醒大家不要丢掉雨伞。
李希贵对自己的定位是首席服务官，是在老师们冲锋陷阵的时候，为他们递水擦汗、摇旗呐喊的人。因为真正的领导力恰恰产生于服务，只有因为你的服务帮助别人走向成功的时候，别人才可能成为你的追随者，这时你才有了领导力，才真正可以被称为领导者。这样的组织，被称之为领导型组织。
十一学校的改革，最终触及的是学校组织结构和管理方式的转型。李希贵认为，从传统管理学中照搬来的模式，对于学校这种知识型的组织来说已不再适用。构建领导型组织，必然要激活每一个员工的主动性、积极性、创造性。
通常，学校组织采用金字塔结构，校长处于塔尖，普通教师处于塔底，中间隔着四五个层级。这样的组织结构下，最权威的决策和指令来自塔尖，而最可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于塔底，中间曲折迂回，顺畅对接并非易事。
在改革中，十一学校实行的是一种扁平化组织架构。一位老师告诉记者，学校只有校长、级部和教师三个层次。
在这种架构中，校长的权利明显受到了限制。比如教职工的聘任，由各年级、各部门双向选择，从选择过程到聘任结果，校长无权过问。财务方面，校长只有批准年度预算和监督预算执行的权利，而没有批准每一笔财务开支的权利。教育教学方面，校长只有规划课程的权利，不得在具体教学方式上指手画脚，更不得从脑袋里想出一个所谓的教学模式便在课堂上肆意横行。
不仅如此，校长还必须每年接受教代会的信任投票，达不到规定的信任率，校长必须自动请辞。
这样做的目的只有一个，只有收敛了管理者的权利，才能使每个人都成为改革的参与者，成为自己的CEO。
现任高三年级主任的于振丽告诉记者，在改革之初，年级鼓励任课教师参与日常管理事务，由老师以项目组的方式管理早晚自习、诊断与评价、日常行为规范等。在汇报工作时，她习惯性地称之为分布式管理，可每次李校长都会纠正说，是分布式领导。
管理是被动的，老师只会对上级负责，领导则是主动的，老师会对自己负责，对他所做的事负责，于振丽这样理解。
在一些场合，李希贵会讲起哈佛经典案例谁背上了猴子。研究者通过对大量公司、学校和非政府组织的管理者进行长期跟踪调查发现，当下属遇到困难时，领导们习惯于替下属把担子接过来，就像背上了一只又一只的猴子。但是，在这场尚无先例的改革中，纵使你有三头六臂也不可能想出一套完美的解决方案。
从改革的琐事中解放出来的学校领导，可以花更多的时间为老师们寻找资源、创造机会、发现问题、提供引导。
李希贵说，自己最好的位置是走在改革队伍的中间。如果领导在前面冲锋陷阵，一旦掉近陷阱里，整个队伍就会乱套。只有在中间的位置，才能知道大家行走的快慢，才能始终保持清醒的头脑。
站在改革队伍中间的校长，更像是一部导航仪，根据人才培养和社会需要的定位，不断调整着改革的方向、改革的速度和改革的效率，确保改革一直朝着正确的方向走下去。